Что делать, если сотрудник начинает косячить или работать менее эффективно?
Не нужно сразу идти к нему с плохой новостью. Сначала нужно поговорить и выяснить, в чем проблема, возможно, и увольнять никого не придется. А если все-таки придется, делать это нужно по-человечески. Подробнее об этом — в статье.
Бизнесу нужны люди, которые будут расти вместе с ним, а людям нужны мотивация и четкое понимание, чего от них ждут. Чтобы сотрудничество было взаимовыгодным, нужно в начале работы обозначить две вещи: как вы будете оценивать работу сотрудника и как он будет расти в компании. Сделать это можно за два шага.
Зафиксируйте в цифрах, когда и какой результат вы хотите получить. Планы продаж для менеджеров по продажам, цели по охватам для маркетологов — это классические примеры KPI (Key Performance Indicators, «ключевые показатели эффективности»), понятные всем. Работать с ними удобно, однако я рекомендую не ограничиваться только цифрами.
Разработайте для каждого специалиста индивидуальный план развития (ИПР). ИПР помогает сосредоточиться на целях и задачах и мотивирует работать на желаемый результат, а не просто закрывать задачки в таск-трекере. Так вы сможете дать сотруднику не просто табличку с показателями, которых он должен достичь, а более глобальную и великую цель, например вырасти в навыках, занять руководящую должность или стать спикером компании.
Для начала нужно смотреть на цифры. У каждого отдела есть свои показатели и планы, и вы всегда должны видеть, какой отдел справляется, а какой стагнирует. Если заметили, что показатели отдела ухудшились, работа не выполняется вовремя или выполняется плохо, нужно задать вопрос «Почему?».
Почему не выполнили план? Почему лидов было много, а продаж — мало? На каком этапе воронки все ломается? Вполне возможно, что проблема окажется не в руководителе и вообще не в конкретном сотруднике, а, например, в плохой коммуникации между отделами.
Если же проблема оказывается в конкретном человеке и она не решается после одного-двух замечаний, вызовите сотрудника на открытый диалог. Возможно, человек переживает тяжелый жизненный период, и проблему можно решить, просто проявив внимание и сочувствие: например, предложить отгул / отпуск или временно снизить рабочую нагрузку.
Может быть и так, что у сотрудника изменились приоритеты, и вам нужно пересмотреть ИПР. Если и после этого ситуация не изменится, это повод задуматься об увольнении.
Так же, как вы проводили входное собеседование, проведите и «выходное»: объясните, почему вы пришли к такому решению и что на него повлияло. Сложно сделать процесс увольнения позитивным и легким, но постарайтесь все-таки не уходить в негатив. Лучше всего дать подробную обратную связь и указать не только на ошибки, но и подсветить сильные стороны человека. В блоге SL есть крутая на эту тему.
Напишите рекомендательное письмо или напрямую порекомендуйте бывшего сотрудника в другую компанию в этой отрасли. Так вы сможете разойтись на позитивной ноте и снизите риск того, что сотрудник на эмоциях оставит негативный отзыв в интернете.
Я часто об этом пишу, и этот раз — не исключение: рекомендую регулярно общаться с ключевыми сотрудниками в нерабочей обстановке, хотя бы раз в месяц. В процессе разговора за кальяном или чашечкой кофе можно узнать много интересного: кто в коллективе токсично общается, кто саботирует работу, кто переживает личный кризис. Так вы сможете узнать о неочевидных причинах низкой результативности отдела или конкретного человека и сразу постараться улучшить ситуацию.
Не нужно сразу идти к нему с плохой новостью. Сначала нужно поговорить и выяснить, в чем проблема, возможно, и увольнять никого не придется. А если все-таки придется, делать это нужно по-человечески. Подробнее об этом — в статье.
Как оценивать эффективность работы сотрудника
Прежде всего нужно быть последовательным: если вы изначально никак не обозначили, что вы вообще ждете от человека на рабочем месте и какие результаты он должен предоставить, то проблема не в сотруднике, а в вас. Поэтому и начну я с того, что нужно выстроить систему оценки работы сотрудников.Бизнесу нужны люди, которые будут расти вместе с ним, а людям нужны мотивация и четкое понимание, чего от них ждут. Чтобы сотрудничество было взаимовыгодным, нужно в начале работы обозначить две вещи: как вы будете оценивать работу сотрудника и как он будет расти в компании. Сделать это можно за два шага.
Зафиксируйте в цифрах, когда и какой результат вы хотите получить. Планы продаж для менеджеров по продажам, цели по охватам для маркетологов — это классические примеры KPI (Key Performance Indicators, «ключевые показатели эффективности»), понятные всем. Работать с ними удобно, однако я рекомендую не ограничиваться только цифрами.
Разработайте для каждого специалиста индивидуальный план развития (ИПР). ИПР помогает сосредоточиться на целях и задачах и мотивирует работать на желаемый результат, а не просто закрывать задачки в таск-трекере. Так вы сможете дать сотруднику не просто табличку с показателями, которых он должен достичь, а более глобальную и великую цель, например вырасти в навыках, занять руководящую должность или стать спикером компании.
Как понять, когда не все в порядке
Конечно, нельзя просто сказать человеку: «Вот тебе KPI, давай, удачи там!». Работа с персоналом — процесс непрерывный, поэтому если вы хотите крутых результатов, надо всегда поддерживать эффективность сотрудников на должном уровне.Для начала нужно смотреть на цифры. У каждого отдела есть свои показатели и планы, и вы всегда должны видеть, какой отдел справляется, а какой стагнирует. Если заметили, что показатели отдела ухудшились, работа не выполняется вовремя или выполняется плохо, нужно задать вопрос «Почему?».
Почему не выполнили план? Почему лидов было много, а продаж — мало? На каком этапе воронки все ломается? Вполне возможно, что проблема окажется не в руководителе и вообще не в конкретном сотруднике, а, например, в плохой коммуникации между отделами.
Если же проблема оказывается в конкретном человеке и она не решается после одного-двух замечаний, вызовите сотрудника на открытый диалог. Возможно, человек переживает тяжелый жизненный период, и проблему можно решить, просто проявив внимание и сочувствие: например, предложить отгул / отпуск или временно снизить рабочую нагрузку.
Может быть и так, что у сотрудника изменились приоритеты, и вам нужно пересмотреть ИПР. Если и после этого ситуация не изменится, это повод задуматься об увольнении.
Если дело дошло до увольнения, или Как правильно увольнять
Увольнение сотрудника — процесс не самый приятный для обеих сторон, но порой это единственное разумное решение. Это не обязательно происходит из-за плохой работы сотрудника, возможно, у вас просто не совпадают ценности или человек негативно влияет на атмосферу в коллективе. Горькая правда: вы можете сделать все, чтобы предоставить сотруднику возможности для роста и реализации потенциала, и все равно позднее уволить его.Так же, как вы проводили входное собеседование, проведите и «выходное»: объясните, почему вы пришли к такому решению и что на него повлияло. Сложно сделать процесс увольнения позитивным и легким, но постарайтесь все-таки не уходить в негатив. Лучше всего дать подробную обратную связь и указать не только на ошибки, но и подсветить сильные стороны человека. В блоге SL есть крутая на эту тему.
Напишите рекомендательное письмо или напрямую порекомендуйте бывшего сотрудника в другую компанию в этой отрасли. Так вы сможете разойтись на позитивной ноте и снизите риск того, что сотрудник на эмоциях оставит негативный отзыв в интернете.
Я часто об этом пишу, и этот раз — не исключение: рекомендую регулярно общаться с ключевыми сотрудниками в нерабочей обстановке, хотя бы раз в месяц. В процессе разговора за кальяном или чашечкой кофе можно узнать много интересного: кто в коллективе токсично общается, кто саботирует работу, кто переживает личный кризис. Так вы сможете узнать о неочевидных причинах низкой результативности отдела или конкретного человека и сразу постараться улучшить ситуацию.
