Кажется, что удержать сотрудников можно только высокими зарплатами, хотя причины их ухода более комплексные – отсутствие интересных проектов, переработки, токсичная атмосфера в коллективе.
Некоторые компании относятся к текучке кадров как к «неизбежному злу», в то время как другие работают над удержанием сотрудников, в том числе перенимая международный опыт.
Исторически в Японии было принято выбирать компанию один раз и на всю жизнь. Сотрудники работали годами в одном месте, росли с бизнесом и, если не происходило ничего экстраординарного, не стремились перейти в другую организацию.
Такая стабильность позволяет руководителю снижать издержки на поиск и обучение новых сотрудников, выстраивать устойчивую корпоративную культуру — и формировать сильную команду.
Принципы японской модели:
Поэтому мы точечно забрали принципы модели: общность команды, передача опыта, внимание к жизни сотрудников, программы мотивации и внутреннего роста. А чтобы долгое сотрудничество не обернулось выгоранием мы добавили к этому идею work-life blend и остались открытыми к новым сотрудникам, технологиям и методам работы. Об этом расскажу ниже.
Несмотря на сильные стороны модели, новые работники не всегда ее разделяют. Однако со временем они видят результаты на практике и меняются под общие ценности. Эффективность такого управления доказывает и мой личный опыт — компания на плаву уже 18 лет и есть сотрудники, которые остаются с нами более 16 лет.
Как стимулировать найм в условиях кадрового голода:
Это также входит в модель управления: мы готовы терпеливо вкладываться в сотрудника и уже потом видеть его успех. Ошибаемся с выбором редко, потому что даже за месяц испытательного срока уже можно определить совместимость с потенциальным работником.
С наступлением кадрового голода многие компании стали делать также, мы же выбрали эту практику для себя еще в 2013. Рынок резко изменился и пришлось ему соответствовать. Иногда теряли в маржинальности, но повышали цены на ходовые услуги и защищали рост перед клиентами, экономили средства на собственном маркетинге и пиаре, активно работая над сарафанным радио. Благодаря этому удалось поднять зарплаты и спустя время выровнять бюджет.
Уже потом, когда соискатели и конкуренты увидят уровень ваших зарплат, вы начнете привлекать все больше высококвалифицированных кадров для решения сложных задач. Это позволяет получить новых клиентов, хорошо окупает расходы и позволяет вкладываться уже в другие процессы бизнеса.
Мы выстраиваем такую систему, в которой агентство из-за разных часовых поясов и графиков работает почти круглосуточно: менеджеры работают днем, технический персонал может работать даже ночью, если им это удобно.
Такой формат помог нашим рекрутерам обогатить базу соискателей и ускорить процесс поиска ценных специалистов в штат. Сотрудники же смогли не жертвовать привычной средой ради карьеры и работать в комфортных условиях. Все это тоже работает на удержание.
Например, как многие digital-агентства, мы практиковали фриланс и парт-тайм. Это было удобно и даже выгодно, но очень рискованно. Совместители не всегда могли взять заказ, а те, кто брал, не всегда выполняли обязательства.
Поэтому с 2018 года мы полностью отказались от фриланса и перевели в штат всех, кто был согласен. Это позволило гарантировать качество наших услуг, работать в тайминге и грамотно распределять ресурсы — свои, что важно.
Так постепенно мы отказывались от неработающих для нас практик и начали применять принцип семейственности в компании, еще больше полагаясь на японскую модель.
Какие векторы развития мы выделили, проанализировав обратную связь команды:
Если компания уже может позволить себе страхование, также не стоит сразу внедрять тарифы с госпитализацией и изучением ДНК. Для многих достаточно телемедицины: недавно мы провели тендер на выбор страховой и поняли, что вариантов много, есть тарифы за 8-10 тысяч рублей в год на сотрудника. Подключение оказалось удобным для удаленного формата, подключиться к программе можно просто по номеру телефона.
ДМС окупается для бизнеса в перспективе: мы не только повысили уровень лояльности, но и снизили индекс абсентеизма (отсутствие сотрудника на рабочем месте или низкая посещаемость офиса). Люди не уходят с рабочего места, чтобы потратить пол дня в государственной поликлинике.
В IT-компаниях всегда важнее эффективность, чем строгие часы. Мы пришли к формуле work-life blend: работа в удобное время с возможностью брать отгулы. Как и многие, мы установили рабочие часы с 10 до 19, это наиболее оптимальный промежуток времени для взаимодействия с клиентом. Однако если необходимо и сотрудник не связан напрямую с клиентом, можно выбирать время работы по согласованию с руководителем.
Каждое нововведение проходит проверку временем и обратной связью от команды. Несмотря на затраты, они повышают лояльность и делают людей счастливее, а значит — продуктивнее. Так, в 2024 году, по сравнению с предыдущим годом, оборот реализованных услуг компании вырос более чем на 60%.
Чтобы этого не допустить, мы даем опытным сотрудникам возможность участвовать в стратегическом планировании и высказывать свое мнение. Это позволяет работникам почувствовать свою ценность, а компании — получить свежие идеи и подходы в управлении, посмотреть на бизнес под другим углом.
Еще один путь от выгорания — возможность создать собственное дело в рамках компании. Сотрудники периодически предлагают идеи, мы обсуждаем детали, финансирование, и все это вырастает в крупные проекты.
Например, руководитель SEO-отдела присоединился к агентству спустя три месяца после основания и спустя 5 лет работы реализовал свое дело внутри компании. В рамках своего департамента он полностью самостоятелен: автономно выстраивает стиль управления, работу с клиентами, нанимает сотрудников. Помощь в достижении профессиональных целей помогает поддерживать мотивацию команды.
Не для каждого бизнеса это окажется легко — особенно в том случае, если вы долго работаете с фрилансерами или молодыми специалистами. Чтобы прийти к этому важна регулярность: запланированные one-to-one с сотрудниками, пересмотры карты компетенций. Подобные практики, в которых создаются все условия для коммуникации, должны перестать быть чем-то обязывающим, но при этом перерасти в привычку. Основа для этого — эмпатийный подход руководства.
В конечном счете, работа на удержание — это проявление заботы о сотруднике, его самочувствии, физическом и ментальном, развитии, амбициях. Когда ваша команда это чувствует, она работает намного лучше и становится счастливее.
Некоторые компании относятся к текучке кадров как к «неизбежному злу», в то время как другие работают над удержанием сотрудников, в том числе перенимая международный опыт.
Что такое японская модель управления
Я всегда скептически отношусь к специалистам, которые регулярно меняют компании только из-за выгоды. Возможно, поэтому я стал адептом японской модели управления.Исторически в Японии было принято выбирать компанию один раз и на всю жизнь. Сотрудники работали годами в одном месте, росли с бизнесом и, если не происходило ничего экстраординарного, не стремились перейти в другую организацию.
Такая стабильность позволяет руководителю снижать издержки на поиск и обучение новых сотрудников, выстраивать устойчивую корпоративную культуру — и формировать сильную команду.
Принципы японской модели:
- Продвижение по стажу работы. Руководители отделов вырастают из рядовых сотрудников. На повышение могут рассчитывать те, кто достаточно проработал в компании, получил необходимый опыт и показал соответствующие личностные качества.
- Оплата труда по выслуге лет. Стаж работы в компании обычно влияет на уровень зарплаты.
- Патернализм. Молодые сотрудники всегда могут рассчитывать на поддержку опытных коллег, перенимают их знания, признают авторитет и следуют рекомендациям.
- Групповая ответственность. За успехи и неудачи отвечает вся рабочая группа — это одна из характерных черт японской модели.
- Коллегиальное принятие решений. Все заинтересованные стороны могут высказать свое мнение, и решение принимается, когда удается достичь взаимопонимания.
- Теплая атмосфера в коллективе. Отношения между сотрудниками строятся на доверии, взаимопомощи и отсутствии конкуренции.
Поэтому мы точечно забрали принципы модели: общность команды, передача опыта, внимание к жизни сотрудников, программы мотивации и внутреннего роста. А чтобы долгое сотрудничество не обернулось выгоранием мы добавили к этому идею work-life blend и остались открытыми к новым сотрудникам, технологиям и методам работы. Об этом расскажу ниже.
Несмотря на сильные стороны модели, новые работники не всегда ее разделяют. Однако со временем они видят результаты на практике и меняются под общие ценности. Эффективность такого управления доказывает и мой личный опыт — компания на плаву уже 18 лет и есть сотрудники, которые остаются с нами более 16 лет.
Лайфхак — сотрудники из регионов и распределенные команды
Многие считают, что хороший заработок только в Москве или Петербурге и стремятся именно туда. Однако это влечет дополнительные расходы: много времени тратится на дорогу, нет возможности видеться с близкими на регулярной основе, одним словом — стресс. Из осознания этой проблемы выросла наша миссия: искать кадры по всей стране.Как стимулировать найм в условиях кадрового голода:
- Не ограничиваться столицами
- Не пропускать испытательный срок
Это также входит в модель управления: мы готовы терпеливо вкладываться в сотрудника и уже потом видеть его успех. Ошибаемся с выбором редко, потому что даже за месяц испытательного срока уже можно определить совместимость с потенциальным работником.
- Инвестировать в заработную плату
С наступлением кадрового голода многие компании стали делать также, мы же выбрали эту практику для себя еще в 2013. Рынок резко изменился и пришлось ему соответствовать. Иногда теряли в маржинальности, но повышали цены на ходовые услуги и защищали рост перед клиентами, экономили средства на собственном маркетинге и пиаре, активно работая над сарафанным радио. Благодаря этому удалось поднять зарплаты и спустя время выровнять бюджет.
Уже потом, когда соискатели и конкуренты увидят уровень ваших зарплат, вы начнете привлекать все больше высококвалифицированных кадров для решения сложных задач. Это позволяет получить новых клиентов, хорошо окупает расходы и позволяет вкладываться уже в другие процессы бизнеса.
- Научиться работать в разных часовых поясах
Мы выстраиваем такую систему, в которой агентство из-за разных часовых поясов и графиков работает почти круглосуточно: менеджеры работают днем, технический персонал может работать даже ночью, если им это удобно.
Такой формат помог нашим рекрутерам обогатить базу соискателей и ускорить процесс поиска ценных специалистов в штат. Сотрудники же смогли не жертвовать привычной средой ради карьеры и работать в комфортных условиях. Все это тоже работает на удержание.
Что не оправдало ожидания
В начале своего пути как руководителя я посещал много разных форумов и лекций, где коллеги делились секретами управления. Каждый раз выходил оттуда заряженный: думал, применю их — и все заработает как надо. Но чужой опыт не всегда оправдывает себя.Например, как многие digital-агентства, мы практиковали фриланс и парт-тайм. Это было удобно и даже выгодно, но очень рискованно. Совместители не всегда могли взять заказ, а те, кто брал, не всегда выполняли обязательства.
Поэтому с 2018 года мы полностью отказались от фриланса и перевели в штат всех, кто был согласен. Это позволило гарантировать качество наших услуг, работать в тайминге и грамотно распределять ресурсы — свои, что важно.
Так постепенно мы отказывались от неработающих для нас практик и начали применять принцип семейственности в компании, еще больше полагаясь на японскую модель.
Что работает лучше всего
Так получилось, что основной принцип японской модели управления — относиться к сотрудникам по человечески, слушать их — служит и ключом к их удержанию. Как и успеху компании в целом.Какие векторы развития мы выделили, проанализировав обратную связь команды:
- ДМС
Если компания уже может позволить себе страхование, также не стоит сразу внедрять тарифы с госпитализацией и изучением ДНК. Для многих достаточно телемедицины: недавно мы провели тендер на выбор страховой и поняли, что вариантов много, есть тарифы за 8-10 тысяч рублей в год на сотрудника. Подключение оказалось удобным для удаленного формата, подключиться к программе можно просто по номеру телефона.
ДМС окупается для бизнеса в перспективе: мы не только повысили уровень лояльности, но и снизили индекс абсентеизма (отсутствие сотрудника на рабочем месте или низкая посещаемость офиса). Люди не уходят с рабочего места, чтобы потратить пол дня в государственной поликлинике.
- Обучение
- «Примерка» чужих ролей
- Work-life blend
В IT-компаниях всегда важнее эффективность, чем строгие часы. Мы пришли к формуле work-life blend: работа в удобное время с возможностью брать отгулы. Как и многие, мы установили рабочие часы с 10 до 19, это наиболее оптимальный промежуток времени для взаимодействия с клиентом. Однако если необходимо и сотрудник не связан напрямую с клиентом, можно выбирать время работы по согласованию с руководителем.
Каждое нововведение проходит проверку временем и обратной связью от команды. Несмотря на затраты, они повышают лояльность и делают людей счастливее, а значит — продуктивнее. Так, в 2024 году, по сравнению с предыдущим годом, оборот реализованных услуг компании вырос более чем на 60%.
Обратная сторона удержания
При всех плюсах удержания сотрудников, долгая работа в одной компании может нести риски — причем для обеих сторон. Человек, который остается на месте больше трех лет, может выгореть, несмотря на любые мотивационные стратегии. Агентство же рискует впасть в зашоренность: когда нет свежего взгляда со стороны, легко перестать делать что-то новое.Чтобы этого не допустить, мы даем опытным сотрудникам возможность участвовать в стратегическом планировании и высказывать свое мнение. Это позволяет работникам почувствовать свою ценность, а компании — получить свежие идеи и подходы в управлении, посмотреть на бизнес под другим углом.
Еще один путь от выгорания — возможность создать собственное дело в рамках компании. Сотрудники периодически предлагают идеи, мы обсуждаем детали, финансирование, и все это вырастает в крупные проекты.
Например, руководитель SEO-отдела присоединился к агентству спустя три месяца после основания и спустя 5 лет работы реализовал свое дело внутри компании. В рамках своего департамента он полностью самостоятелен: автономно выстраивает стиль управления, работу с клиентами, нанимает сотрудников. Помощь в достижении профессиональных целей помогает поддерживать мотивацию команды.
Когда люди видят перспективы, они не хотят менять работу
Чтобы создать компанию, в которой люди захотят оставаться долгие годы, обеспечьте им поддержку. Будьте готовы помочь советом и обучить. Обязательно собирайте обратную связь и давайте возможность брать на себя больше ответственности, когда они смогут это делать.Не для каждого бизнеса это окажется легко — особенно в том случае, если вы долго работаете с фрилансерами или молодыми специалистами. Чтобы прийти к этому важна регулярность: запланированные one-to-one с сотрудниками, пересмотры карты компетенций. Подобные практики, в которых создаются все условия для коммуникации, должны перестать быть чем-то обязывающим, но при этом перерасти в привычку. Основа для этого — эмпатийный подход руководства.
В конечном счете, работа на удержание — это проявление заботы о сотруднике, его самочувствии, физическом и ментальном, развитии, амбициях. Когда ваша команда это чувствует, она работает намного лучше и становится счастливее.
